Selon l’«Étude sur la main-d’œuvre qualifiée dans le domaine social 2024», les organisations du domaine social enregistrent une rotation du personnel plus élevée que la moyenne suisse : 22 % des organisations interrogées ont signalé des changements de poste, contre 16 % en moyenne. Sozialinfo relève qu’une forte intensité du travail, l’augmentation du nombre de situations suivies ainsi que la pression sur le temps et les ressources peuvent compliquer davantage la fidélisation des professionnel·les.
La première période dans un nouvel emploi revêt donc une importance particulière. Des attentes peu claires concernant les tâches, les conditions de travail, les possibilités d’évolution ou la culture d’une organisation peuvent ne se révéler qu’au quotidien. Si elles s’ajoutent à des ressources limitées ou à des rôles imprécis, elles peuvent accroître l’insatisfaction et favoriser un changement de poste précoce.
L’article met l’accent sur ce que l’on appelle le Social Onboarding. Il s’agit de l’intégration sociale et culturelle consciente des nouvelles et nouveaux collaborateurs : ils doivent non seulement se familiariser avec les procédures, les responsabilités et les connaissances professionnelles, mais aussi trouver au sein de l’équipe des repères, un sentiment d’appartenance et des personnes de référence fiables. Des programmes d’introduction comprenant uniquement des informations et des listes de contrôle ne suffisent pas à cet effet.
Dans des entretiens avec deux professionnel·les, il est souligné que la direction, l’équipe et l’organisation doivent façonner ensemble l’arrivée des nouvelles et nouveaux collaborateurs. Ces derniers apportent leurs propres expériences et attentes. Les organisations devraient donc demander régulièrement où apparaissent des incertitudes, des déceptions ou des situations de surcharge, et de quel soutien la personne a besoin.
Sozialinfo décrit cet accompagnement comme particulièrement important pour les personnes qui débutent dans la profession. Elles doivent découvrir leurs possibilités d’action dans le nouveau champ professionnel, mais aussi pouvoir poser des limites. Sans ces repères, les jeunes professionnel·les risquent d’être rapidement dépassé·es.
Pour les institutions diaconales et autres structures sociales, cette question concerne aussi les personnes qui recourent à leurs offres : des équipes stables peuvent contribuer à rendre les relations et le soutien plus fiables. L’article considère donc l’accompagnement des nouvelles et nouveaux collaborateurs non comme une tâche ponctuelle relevant du personnel, mais comme une responsabilité continue de la direction et de l’équipe.
